#37 Alto turnover? Guida per chi in azienda deve rispondere di questo numero
Se sei tu, oggi, a dover rispondere al CEO del perché il turnover è salito, probabilmente conosci già la prima obiezione che arriverà: "Alziamo gli stipendi e risolviamo". È la risposta più semplice da proporre in un board meeting ed è anche, quasi sempre, quella meno efficace.
Se sei tu, oggi, a dover rispondere al CEO del perché il turnover è salito, probabilmente conosci già la prima obiezione che arriverà: "Alziamo gli stipendi e risolviamo". È la risposta più semplice da proporre in un board meeting ed è anche, quasi sempre, quella meno efficace.
I dati lo confermano con una chiarezza che vale la pena avere sempre a portata di mano nella prossima discussione con il board: secondo la ricerca Gallup, circa il 70% dei dipendenti che lasciano l'azienda indica come causa principale elementi legati direttamente alla gestione del personale, non alla retribuzione (fonte: Gallup). E ancora più rilevante: il 42% di chi si è dimesso volontariamente ritiene che quella scelta si sarebbe potuta evitare (fonte: Gallup). Non parliamo, quindi, di un fenomeno inevitabile. Parliamo di un problema in larga parte gestibile, se si interviene nel punto giusto.
Il costo che il board vede, e quello che non vede
Il costo diretto del turnover è quello che finisce più facilmente in una slide: secondo le stime Gallup, sostituire un dipendente può arrivare a costare fino al doppio del suo stipendio annuale (fonte: Gallup). È un numero che, da solo, giustifica qualunque investimento serio in retention.
Ma il costo che raramente arriva al board è quello che tu, come responsabile HR, vedi ogni giorno prima che diventi un numero: il team che perde fiducia in un manager, il talento che smette di proporre idee prima ancora di dare le dimissioni, il carico che si scarica su chi resta, accelerando, silenziosamente, la prossima ondata di uscite.
Il vero punto di leva non è trattenere le persone. È cambiare come vengono guidate
Qui arriva il punto che, da CHRO o da HR Director, probabilmente hai già intuito ma che è difficile portare al board senza sembrare che si stia "scaricando la colpa" sul management: se il 70% delle dimissioni nasce da problemi di gestione, la leva più efficace per ridurre il turnover non è un intervento sulle persone che se ne vanno. È un intervento su chi le guida.
È esattamente qui che il coaching smette di essere percepito come un benefit per pochi executive e diventa una leva strategica di retention. Non un corso di "soft skills" generico, ma un lavoro mirato sui comportamenti manageriali che, oggi, stanno spingendo le persone fuori dalla porta.
Cosa cambia, concretamente, quando si interviene con il metodo giusto
Nel lavoro che facciamo in Phelyon con i clienti HR, il framework CLEAR diventa lo strumento con cui isolare, con precisione, dove sta il problema reale dietro un numero di turnover che cresce:
Clarity: i manager sanno comunicare con chiarezza obiettivi, aspettative e percorsi di crescita ai propri collaboratori? O l'incertezza su "dove sto andando in questa azienda" è essa stessa una delle cause di uscita?
Leadership: i manager stanno guidando le persone, o si limitano a controllarle? La differenza, come confermano anche le ricerche sull'engagement, è uno dei fattori più correlati alla permanenza dei talenti migliori in azienda.
Execution: i piani di sviluppo e i feedback promessi ai collaboratori vengono davvero eseguiti, o restano intenzioni dichiarate in un colloquio annuale e mai più riprese?
Alignment: HR e line management stanno lavorando nella stessa direzione sulla retention, o HR propone iniziative che i manager, nella pratica quotidiana, disattendono?
Results: l'azienda misura il turnover solo come numero aggregato, o è in grado di isolare quanto di quel numero dipende da specifici stili manageriali, così da intervenire dove serve davvero?
Perché questo intervento conviene, in termini che il board capisce
Se stai preparando la prossima revisione di budget e ti serve un argomento solido per giustificare un investimento in coaching per i tuoi manager, il ragionamento è semplice da portare al tavolo: il costo di un percorso di coaching mirato sui comportamenti manageriali è, quasi sempre, una frazione del costo che l'azienda sta già sostenendo spesso senza vederlo con chiarezza — per sostituire le persone che quegli stessi manager stanno facendo uscire.
Non si tratta di scegliere tra "investire in coaching" o "contenere i costi". Si tratta di scegliere se continuare a pagare il costo del turnover in modo invisibile, o investirne una parte per ridurlo in modo strutturato.
La domanda da portare alla prossima revisione HR
Prima del prossimo report sul turnover, prova a farti — e a far fare al board — questa domanda: quanto del nostro turnover è davvero "fisiologico", e quanto invece è la conseguenza diretta di come stiamo, oggi, guidando le persone?
Se non hai una risposta precisa, è il primo segnale che la priorità non è un ennesimo piano di retention generico, ma un lavoro mirato su chi, ogni giorno, decide se un talento resta o se ne va.
Se il turnover è diventato un tema che devi affrontare al board, una sessione diagnostica gratuita con Phelyon è il primo passo per capire quale lettera del metodo CLEAR intervenire per invertire la rotta.