#38 Perché le start-up che sopravvivono non sono quelle con l'idea migliore, ma quelle che imparano a guidarsi meglio
Chi fonda una start-up parte quasi sempre convinto che il rischio più grande sia l'idea: che il mercato non la voglia, che un competitor arrivi prima, che i soldi finiscano prima del previsto. Sono rischi reali, e i dati lo confermano. Ma c'è un rischio che riceve molta meno attenzione, ed è spesso quello che decide davvero se una start-up sopravvive alla propria crescita: il modo in cui viene guidata, giorno per giorno, mentre tutto cambia troppo
Chi fonda una start-up parte quasi sempre convinto che il rischio più grande sia l'idea: che il mercato non la voglia, che un competitor arrivi prima, che i soldi finiscano prima del previsto. Sono rischi reali, e i dati lo confermano. Ma c'è un rischio che riceve molta meno attenzione, ed è spesso quello che decide davvero se una start-up sopravvive alla propria crescita: il modo in cui viene guidata, giorno per giorno, mentre tutto cambia troppo in fretta perché si possa improvvisare per sempre.
Cosa dicono davvero i dati sui fallimenti delle start-up
Quando si parla di perché le start-up falliscono, il primo dato che emerge da ogni analisi di settore è la mancanza di un reale bisogno di mercato per il prodotto. Ma subito dopo, tra le cause più citate, arrivano fattori che raccontano un'altra storia: secondo un'analisi di CB Insights su centinaia di start-up fallite, il 23% cita come causa la mancanza del team giusto (fonte: CB Insights). E secondo lo Startup Genome Report, il 74% delle start-up ad alta crescita fallisce a causa di una scalata prematura, mentre quelle che scalano al ritmo corretto crescono fino a 20 volte più velocemente delle altre (fonte: Startup Genome).
Sono due dati che raccontano lo stesso fenomeno da due angolazioni diverse: non è quasi mai il prodotto, da solo, a far fallire una start-up in crescita. È la capacità, o l'incapacità, di guidare team, decisioni e velocità di crescita in modo coerente con ciò che l'azienda può davvero sostenere in quel momento.
Il problema che nessun founder ammette volentieri
C'è una dinamica che vediamo ripetersi in quasi ogni start-up in fase di crescita, ed è comprensibile: il founder che ha fatto tutto da solo nei primi 18 mesi, prodotto, vendite, assunzioni, investitori, fatica enormemente a lasciare quel ruolo quando il team cresce e la stessa modalità smette di funzionare. Non perché manchi di talento. Perché nessuno, fino a quel momento, gli ha mai chiesto di sviluppare competenze di leadership: gli è stato chiesto di costruire un prodotto e convincere un mercato.
È qui che il coaching entra in gioco in modo molto diverso da come viene percepito in una grande azienda strutturata. Non è un beneficio per un dirigente già arrivato. È lo strumento più diretto per aiutare un founder a fare, in tempi compressi, un salto che normalmente richiederebbe anni di esperienza manageriale, proprio nel momento in cui la velocità di crescita non lascia margine per impararlo per tentativi.
Le cinque aree in cui il coaching interviene, applicate al mondo start-up
Nel lavoro che facciamo in Phelyon, il framework CLEAR si adatta perfettamente alla velocità e all'incertezza tipiche di una start-up, perché lavora esattamente sui punti che i dati indicano come critici:
Clarity: un founder che corre su dieci fronti contemporaneamente spesso perde la capacità di distinguere cosa conta davvero in questo trimestre da cosa è solo urgente. La chiarezza, qui, non è un esercizio filosofico: è la differenza tra investire le risorse (poche, sempre) nella cosa giusta o disperderle.
Leadership: il passaggio da "founder che fa tutto" a "leader che fa crescere un team" è probabilmente il salto più difficile e meno riconosciuto nel percorso di una start-up. È anche il punto in cui un supporto esterno fa la differenza più visibile, più in fretta.
Execution: in un contesto dove tutto cambia ogni settimana, avere un metodo per trasformare le priorità in azioni concrete, invece di rincorrere l'emergenza del giorno, è ciò che distingue una crescita sostenibile da una scalata prematura.
Alignment: quando un team passa da 5 a 30 persone, ciò che prima si allineava "per osmosi", parlandosi ogni giorno in una stanza, smette di funzionare. Serve costruire, consapevolmente, un allineamento che prima nasceva da solo.
Results: le start-up spesso misurano solo metriche di crescita (utenti, fatturato, funding). Poche misurano con altrettanta disciplina la salute della propria leadership e del proprio team, che è però, quasi sempre, la vera causa a monte quando quelle metriche di crescita cominciano a rallentare.
Perché conviene farlo prima, non dopo
Il motivo per cui il coaching, nelle start-up, va introdotto prima che il problema diventi visibile, è lo stesso motivo per cui la scalata prematura fa così tanti danni: i problemi di leadership e di team, in un contesto ad alta crescita, non restano piccoli a lungo. Si amplificano nella stessa proporzione in cui l'azienda cresce. Un disallineamento che a 10 persone costa qualche incomprensione, a 50 persone costa un reparto intero che rema in direzioni diverse.
Investire in coaching quando il team è ancora piccolo non è un costo anticipato. È il modo più economico di risolvere un problema che, rimandato, cresce esattamente alla stessa velocità dell'azienda.
La domanda da farti oggi, se stai guidando una start-up in crescita
Guarda la tua ultima settimana di lavoro: quanto tempo hai passato a fare, e quanto a guidare chi fa? Se la risposta pende quasi tutta dalla prima parte, non hai — ancora — un problema di prodotto o di mercato. Hai un problema di leadership che, se non affrontato ora, diventerà il vero limite alla velocità con cui la tua start-up può crescere.
Se stai guidando una start-up in una fase di crescita e senti che il collo di bottiglia non è più il prodotto ma il modo in cui il team è guidato, una sessione diagnostica gratuita con Phelyon è il primo passo per capire da quale lettera del metodo CLEAR ripartire.